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        ——工程機(jī)械代理商南京鋼加謝邦榮試解行業(yè)迷局
                       該信息出自中國(guó)工程機(jī)械商貿(mào)網(wǎng) http://www.21-sun.com

    最近走訪各地市場(chǎng)時(shí)，聽(tīng)到最多的一句話就是——從2011年中期至今，市場(chǎng)太不好做了，一些小型制造商或代理商的從業(yè)者甚至用“世界末日”來(lái)形容當(dāng)前的市場(chǎng)。2008年底，為使中國(guó)經(jīng)濟(jì)免受西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)巨浪的沖擊，中國(guó)政府出臺(tái)了4萬(wàn)億救市計(jì)劃，政府干預(yù)下的眾多重大工程項(xiàng)目紛紛上馬，為工程機(jī)械行業(yè)帶來(lái)了巨大的“蛋糕”，當(dāng)年不少行業(yè)企業(yè)把著眼點(diǎn)更多地放在了如何瓜分蛋糕上，尚且無(wú)暇思考這塊人為且有限的蛋糕吃完后應(yīng)該如何生存？很多企業(yè)開(kāi)始競(jìng)相上量，借助信用手段擴(kuò)大銷(xiāo)售，這兩條雙重動(dòng)作就像一塊巨大的海綿，幾乎吸干了當(dāng)時(shí)工程機(jī)械市場(chǎng)的全部水分，嚴(yán)重透支了市場(chǎng)需求。當(dāng)人人欣喜的4萬(wàn)億蛋糕一旦吃完，市場(chǎng)洗盡鉛華，復(fù)歸平靜，當(dāng)年透支市場(chǎng)的苦果才開(kāi)始凸顯。如何看待當(dāng)下的市場(chǎng)及未來(lái)的方向，且聽(tīng)工程機(jī)械代理商中的標(biāo)桿企業(yè)——南京鋼加工程機(jī)械集團(tuán)董事長(zhǎng)謝邦榮先生試解行業(yè)迷局。
　　剛一踏進(jìn)謝邦榮董事長(zhǎng)2000m2的超級(jí)辦公室，映入眼簾的是謝董事長(zhǎng)在品茶區(qū)與幾位友人品茶賞畫(huà)、談笑風(fēng)生的場(chǎng)景。這和記者進(jìn)門(mén)之前想象中的“一個(gè)正在為業(yè)務(wù)和債權(quán)問(wèn)題而異常忙碌的代理商企業(yè)掌舵人”形象截然相反。在目前工程機(jī)械市場(chǎng)普遍低迷，代理商生存壓力陡增的戰(zhàn)況下，是什么支撐了這位行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的掌舵人不被市場(chǎng)風(fēng)浪起伏所波及，仍能如此泰然自若？
　　行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)在無(wú)限擴(kuò)大
　　剛一落座，謝邦榮就立刻從剛才的“文人高士”轉(zhuǎn)入對(duì)工程機(jī)械行業(yè)的探討，別人可能把全部精力都放在減庫(kù)存環(huán)節(jié)時(shí)，他眼中卻是對(duì)這個(gè)行業(yè)宏觀上的縱深思考，在他的思考中，行業(yè)不但存在風(fēng)險(xiǎn)，更嚴(yán)重的是，這種風(fēng)險(xiǎn)正在無(wú)限擴(kuò)大。
　　(1) “4萬(wàn)億”讓整個(gè)行業(yè)太浮躁
　　害怕獅子餓著，就天天給它喂肉吃，對(duì)獅子本身的生存能力來(lái)說(shuō)不見(jiàn)得是好事。中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)也存在類(lèi)似的問(wèn)題，2008年底的4萬(wàn)億投資，引爆了工程機(jī)械行業(yè)的燥熱情緒，不少熱錢(qián)進(jìn)來(lái)炒作。當(dāng)不少資深人士在行業(yè)如今嚴(yán)酷的戰(zhàn)場(chǎng)苦苦奮戰(zhàn)時(shí)，大家已經(jīng)開(kāi)始反思“過(guò)多給獅子喂肉”對(duì)“獅子”本身帶來(lái)的副作用。
　　“政府干預(yù)時(shí)，可能忽略了我們金融體系存在的某些缺陷，我們不像那些發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)金融市場(chǎng)的反應(yīng)那么快，所以行業(yè)一旦遇到市場(chǎng)風(fēng)浪，應(yīng)對(duì)往往滯后。政府過(guò)度干預(yù)，像4萬(wàn)億救市計(jì)劃，雖然為工程機(jī)械行業(yè)前兩年帶來(lái)了井噴式的繁榮，卻在一定程度上也導(dǎo)致企業(yè)喪失了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的免疫力，這一副作用對(duì)行業(yè)的影響將異常深遠(yuǎn)”謝邦榮談到了對(duì)行業(yè)的深思。
　　(2) 商務(wù)條件的無(wú)限下降
　　當(dāng)前工程機(jī)械市場(chǎng)遭遇寒流，與各大品牌競(jìng)相拼殺商務(wù)條件不無(wú)關(guān)系。商務(wù)條件不斷降低，必然會(huì)錯(cuò)誤引導(dǎo)不少局外客戶(hù)誤入工程機(jī)械行業(yè)的“歧途”。謝邦榮說(shuō)他甚至聽(tīng)到過(guò)連開(kāi)出租車(chē)或者做保安的都來(lái)貸款投資挖掘機(jī)，結(jié)果很多人賠得血本無(wú)歸?！斑@種行為就不叫生產(chǎn)型而是投資型，更準(zhǔn)確點(diǎn)應(yīng)該叫投機(jī)型，他看別人掙錢(qián)快，也盲目跟風(fēng)，所以說(shuō)他就不是正正經(jīng)經(jīng)的投資。像這類(lèi)用戶(hù)一旦要占到市場(chǎng)客戶(hù)群30%的話，這個(gè)市場(chǎng)必然會(huì)亂。生產(chǎn)要素一旦確定它應(yīng)該是不變的，比如說(shuō)我們施工本來(lái)6臺(tái)設(shè)備就夠了，現(xiàn)在一下子來(lái)了20臺(tái)，連生產(chǎn)要素都給變了，他怎么能按時(shí)還款？從近十年信用放貸的年限不難看出市場(chǎng)的惡化之巨，2001年左右，用戶(hù)購(gòu)機(jī)到銀行按揭只需要2年，到了2006年也不過(guò)3年,現(xiàn)在則達(dá)到了4年甚至6年。首付款從50%降到40%、30%、20%, 現(xiàn)在15%、10%,甚至還有零首付?！?br style="margin: 0px auto; padding: 0px;"/>　　(3) 行業(yè)對(duì)債權(quán)管理嚴(yán)重性未有高度共識(shí)
　　銷(xiāo)售商務(wù)條件的無(wú)限降低，讓整個(gè)行業(yè)的債權(quán)管理形勢(shì)嚴(yán)峻，而且后遺癥更為嚴(yán)重，對(duì)債權(quán)管理問(wèn)題的嚴(yán)重性目前整個(gè)行業(yè)還沒(méi)有達(dá)成高度共識(shí)。謝邦榮分析說(shuō)，甚至包括我們國(guó)內(nèi)的一些制造商，都沒(méi)有充分意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，他們還是唯占有率論，相互競(jìng)爭(zhēng)商務(wù)條件，如果說(shuō)代理商看不清這種可怕的行業(yè)現(xiàn)象，制造商起碼應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)，把金融服務(wù)和債權(quán)管理知識(shí)加入到代理商的業(yè)務(wù)培訓(xùn)中去。但是現(xiàn)在制造商不但沒(méi)加入，還在僅有的市場(chǎng)存量里一味要增量，“降低首付、零首付、以舊換新”可謂花樣百出，從一定高度來(lái)看，代理商先不談，廠家的風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)限擴(kuò)大的，代理商最多是死，大不了關(guān)門(mén)了事，但誰(shuí)來(lái)收尸？不還得是廠家嗎？所以說(shuō)現(xiàn)在的根本問(wèn)題是在廠家，并非是在代理商，明天代理商學(xué)會(huì)了如何管債權(quán)，其實(shí)受益最大的肯定還是廠家，目前對(duì)工程機(jī)械銷(xiāo)售來(lái)講，不論是按揭、融資或者分期，行業(yè)、廠家、代理商對(duì)債權(quán)管理都要有充分的認(rèn)識(shí)，整個(gè)行業(yè)要對(duì)債權(quán)管理的嚴(yán)重性達(dá)成高度共識(shí)。
　　(4) 代理商對(duì)債權(quán)缺乏充分認(rèn)識(shí)
　　謝邦榮說(shuō)2002年左右相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)曾對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)的工程機(jī)械代理商做過(guò)一次調(diào)查,目的是對(duì)代理商的整體素質(zhì)有一個(gè)大體的了解。當(dāng)時(shí)調(diào)查了2個(gè)話題：代理商的董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理，他們之前有沒(méi)有當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)；董事長(zhǎng)或總經(jīng)理中間懂財(cái)務(wù)的有多少。當(dāng)年的調(diào)查結(jié)果是2個(gè)數(shù)字都不到10%。十年后的今天，對(duì)債權(quán)管理有充分認(rèn)識(shí)的人又有多少？大家可能更關(guān)心銷(xiāo)售產(chǎn)品，至于對(duì)債權(quán)管理的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)，可能也就是如何還上銀行的欠款，有的公司可能還想不到客戶(hù)一旦逾期了應(yīng)該怎么辦，甚至他會(huì)想這是客戶(hù)要給銀行還錢(qián)，與自己無(wú)關(guān)。“你怎么可能不管呢？廠家有回購(gòu)擔(dān)保，廠家的回購(gòu)擔(dān)保是不是逼著你也要回購(gòu)擔(dān)保？它是一條金融服務(wù)的業(yè)務(wù)鏈，直到現(xiàn)在，很多代理商由于債權(quán)壓力過(guò)大已經(jīng)快挺不住了，迫使他們才意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，可惜一些代理商還不知道怎么做，從銷(xiāo)售員身上做文章這種最原始的辦法還在被不斷實(shí)施，把催收欠款的壓力都?jí)航o了銷(xiāo)售員，我認(rèn)為這是行業(yè)里目前現(xiàn)狀的病癥之一?！敝x邦榮如是說(shuō)。
     

(5) 代理商對(duì)債權(quán)管理缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)
　　針對(duì)很多代理商債權(quán)管理壓力愈來(lái)愈大的現(xiàn)狀，謝邦榮給出的辦法很簡(jiǎn)單——按市場(chǎng)規(guī)律辦事。簡(jiǎn)單地解釋就是代理商不能光想著“售”，還得想好“售后”的事。在過(guò)去的產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中，金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有介入到代理商的銷(xiāo)售體系，致使很多代理商對(duì)這塊認(rèn)識(shí)不夠。比如簡(jiǎn)單地講債權(quán)管理，其實(shí)很多代理商可能并非完全了解，甚至對(duì)少數(shù)代理商來(lái)說(shuō)根本就是盲區(qū)，他們可能對(duì)商務(wù)條件鉆研得更多，怎么把東西賣(mài)出去是工作的重中之重，至于對(duì)售后的債權(quán)管理知識(shí)，他們的注意力可能只停留在自己欠了廠家多少錢(qián)，要制定一個(gè)給廠家還錢(qián)的計(jì)劃。金融服務(wù)中的債權(quán)管理和資金管理問(wèn)題，不少代理商尚且缺乏這類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的武裝。
　　(6) 企業(yè)和代理商欠缺對(duì)客戶(hù)的深入研究
　　其實(shí)不但要掌握金融專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還得懂得研究客戶(hù)，鋼加集團(tuán)對(duì)自己的客戶(hù)群體做過(guò)深入調(diào)研，所得結(jié)論是，只有1臺(tái)小松設(shè)備的用戶(hù)不到15%，擁有2臺(tái)或2臺(tái)以上小松設(shè)備的用戶(hù)占85%以上，最多的一位用戶(hù)竟然擁有70多臺(tái)小松設(shè)備，可見(jiàn)小松產(chǎn)品在用戶(hù)中已經(jīng)享有了較高的認(rèn)知度。另外，機(jī)主如果本身講誠(chéng)信，業(yè)務(wù)又好，能實(shí)實(shí)在在做事，他就容易擴(kuò)大再生產(chǎn)，也就更容易不斷添置新機(jī)，所以說(shuō)僅有1臺(tái)設(shè)備的用戶(hù)不好判斷，只要有2臺(tái)以上的，其還款能力一般都比較好，基本就更為優(yōu)質(zhì)，所以講債權(quán)管理，不單純是還款問(wèn)題，還要對(duì)客戶(hù)進(jìn)行深入研究。
　　(7) 組織和機(jī)構(gòu)是成功的基礎(chǔ)
　　面對(duì)當(dāng)前工程機(jī)械銷(xiāo)售行業(yè)信用銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的種種難題，如何改革信用銷(xiāo)售體制，使其更好更安全地幫助設(shè)備銷(xiāo)售，成為行業(yè)同仁普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。謝邦榮認(rèn)為這項(xiàng)改革最具體的出發(fā)點(diǎn)還得從債權(quán)管理入手，2010年商務(wù)部強(qiáng)化了代售管理，就是具體的要求。僅僅靠銷(xiāo)售員去要債解決不了問(wèn)題，必須有代理商企業(yè)組織與機(jī)構(gòu)上的保證，這是這項(xiàng)事業(yè)成功的基礎(chǔ)。代理商自己必須有專(zhuān)業(yè)的債權(quán)管理部門(mén)，就像在銷(xiāo)售挖掘機(jī)的同時(shí)，你還要賣(mài)零件，還要做服務(wù)，這就叫專(zhuān)業(yè)。因?yàn)楹芏噤N(xiāo)售人員不可能精通全部環(huán)節(jié)，那就要專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)服務(wù)部門(mén)，不賣(mài)設(shè)備，專(zhuān)做服務(wù)和修理。要保證服務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還要有專(zhuān)門(mén)賣(mài)零配件的部門(mén)。為了讓所有員工對(duì)整體流程有所了解，不至于盲人摸象，還要有一個(gè)培訓(xùn)中心來(lái)培訓(xùn)他們。這就又需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)教材，從組織和機(jī)構(gòu)上落實(shí)，否則就執(zhí)行不起來(lái)。
　　國(guó)家制定的“十二五”規(guī)劃中專(zhuān)門(mén)提到了融資租賃板塊，根據(jù)“十二五”規(guī)劃，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)要達(dá)到9000個(gè)億的市場(chǎng)容量，因?yàn)槠髽I(yè)和代理商普遍欠缺對(duì)客戶(hù)的深入研究，所以謝邦榮最擔(dān)憂的是國(guó)內(nèi)品牌的處境可能最危險(xiǎn)。他向記者分析國(guó)內(nèi)品牌面對(duì)的市場(chǎng)，用戶(hù)群體中質(zhì)量比較好的30%已經(jīng)被歐美、日系的品牌所搶占。剩余的用戶(hù)中，韓系品牌又率先占走了一部分，可以說(shuō)給國(guó)內(nèi)品牌剩下的較優(yōu)質(zhì)用戶(hù)資源已經(jīng)少得可憐。面對(duì)這類(lèi)用戶(hù)，你再不扎扎實(shí)實(shí)地深入研究應(yīng)對(duì)策略，還要無(wú)限度地推行低首付、零首付、以舊換新，債權(quán)管理尚且不成熟或者根本就是空白的情況下，會(huì)是什么后果？在這種市場(chǎng)環(huán)境下，國(guó)內(nèi)品牌不論國(guó)企或民企還在追求擴(kuò)大產(chǎn)能，導(dǎo)致庫(kù)存壓力加速度陡增，再加之對(duì)金融服務(wù)行業(yè)尚難掌握有效的措施，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑在無(wú)限擴(kuò)大。
　　面對(duì)壓力，國(guó)內(nèi)品牌必須做好三件事
　　面對(duì)這種無(wú)限擴(kuò)大的行業(yè)壓力，謝邦榮為內(nèi)資品牌支了三招。
　　第一，認(rèn)認(rèn)真真研究中國(guó)市場(chǎng)，認(rèn)認(rèn)真真按市場(chǎng)規(guī)律辦事。要非常務(wù)實(shí)地研究決定自己到底做多大的產(chǎn)業(yè)，需要更多的冷靜，不要再盲目競(jìng)爭(zhēng)上量?！拔铱茨闵狭耍瑪U(kuò)大的產(chǎn)能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯(cuò)誤的。”中國(guó)到底有多大的市場(chǎng)，未來(lái)國(guó)際市場(chǎng)到底有多大，要研究透徹，能準(zhǔn)確、認(rèn)真地來(lái)給自己定位。比如從整機(jī)來(lái)說(shuō)，你到底生產(chǎn)多少臺(tái)？不在量，而在質(zhì)。就是說(shuō)如何把工程機(jī)械的核心技術(shù)慢慢融入到制造領(lǐng)域，現(xiàn)在工程機(jī)械不但沒(méi)有差異化，同質(zhì)化反而越來(lái)越嚴(yán)重。作為商品本來(lái)應(yīng)該有所差別，才有助于健康競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在這個(gè)差別都同質(zhì)化了，幾乎是買(mǎi)一批零件，誰(shuí)都能裝工程機(jī)械，如果真的把從求量到求質(zhì)的問(wèn)題解決了，不愁沒(méi)有自己的市場(chǎng)。
　　第二，第一步做好了，接著就要從求占有率改向認(rèn)認(rèn)真真篩選用戶(hù)，針對(duì)龐大的用戶(hù)群體，如果不是你的用戶(hù)，你去搶是沒(méi)用的。其實(shí)各行各業(yè)，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶(hù)的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個(gè)“劃分”不見(jiàn)得會(huì)丟人，市場(chǎng)劃分十幾年下來(lái)，優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)基本上已經(jīng)被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開(kāi)始改，光強(qiáng)調(diào)代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過(guò)制造水平的逐步穩(wěn)定來(lái)提升自己的客戶(hù)群。
　　第三，對(duì)代理商要加強(qiáng)債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)防范措施的培訓(xùn)，這個(gè)措施尤為重要，他是工程機(jī)械各家戰(zhàn)斗隊(duì)伍的后院，只有這個(gè)后院管理好了，才能保證隊(duì)伍的不斷前進(jìn).